Afficher tout

Les nouvelles exigences en termes de Gestion de la Relation Citoyen

Article GRC Partie 1_V2

De la même façon que les entreprises privées ont initié une réforme profonde de leur organisation pour servir au mieux leurs clients, les administrations évoluent progressivement vers une approche orientée « citoyen ». Pour une relation usager repensée, et un service optimisé. 

Une évolution en profondeur de l’organisation des administrations publiques

Depuis toujours, sous le couvert de l’intérêt général et des obligations de service public, il a été attendu des citoyens qu’ils se conforment aux exigences fixées par leur administration. Cette logique, maintes fois caricaturée (cf. extrait des « 12 travaux d’Astérix ») est très fortement remise en cause aujourd’hui.

À l’heure du « client roi », il est attendu des administrations publiques la même qualité de service que celle offerte par les entreprises privées : guichet unique, transversalité de l’information, efficacité du traitement, digitalisation, etc. C’est pourquoi les administrations publiques doivent aujourd’hui s’engager dans une démarche globale CRM (« Customer Relationship Management ») ou « GRC » (Gestion de la Relation Client – Citoyen) en français.

Ces projets obligent à repenser en profondeur le fonctionnement des administrations publiques :

  • Leur organisation, avec notamment la mise en place de cellules dédiées aux échanges citoyen-administration
  • Les processus. L’approche orientée-client se matérialise souvent par une dissociation des processus de traitement des demandes citoyens en deux phases : réception et premier contrôle de la demande dans un premier temps (par un agent d’accueil, ou un système d’information en ligne), avant une instruction éventuelle de la demande par des services « métier »
  • Le système d’information enfin qui doit outiller efficacement les évolutions d’organisation et de processus.

Néanmoins, si la construction de ce nouveau modèle d’administration doit reprendre les mêmes exigences de qualité de service que celles offertes par les entreprises commerciales, le secteur public doit construire son propre modèle de GRC pour répondre à des exigences propres.

Tout d’abord cette (r)évolution ne doit pas se faire au détriment de l’efficacité de l’action publique. Les différents sondages à destination des citoyens montrent bien une attente de stabilité vis-à-vis de l’administration. L’étymologie du mot État l’atteste : il vient du latin « statut », dérivé du verbe « stare » qui signifie au sens premier « se tenir debout » et au sens figuré « subsister », « rester en place ». L’ouverture de nouveaux moyens d’échange avec l’administration (sms, web, réseaux sociaux, etc.) ne doit pas se faire au détriment de l’efficacité de traitement, permise par un processus normé.

Ensuite, le métier des administrations publiques diffère grandement d’une entreprise privée. Alors que ces dernières sont souvent organisées autour d’un service principal proposé au client, les administrations exercent plusieurs activités distinctes. La gestion de la relation client est beaucoup plus complexe à mettre en œuvre dans une ville avec des métiers aussi divers que la gestion du scolaire/péri-scolaire, des espaces verts municipaux et de l’état civil, que chez un opérateur de téléphonie mobile.

Néanmoins, ces points d’attention ne doivent pas entraver la modernisation de l’administration.

Les différents stades d’évolution des projets de Gestion de la Relation Citoyen

Les administrations publiques n’ont pas attendu d’avoir réponse à l’ensemble des questions posées pour lancer leurs projets GRC. Ceux-ci se concentrent dans un premier temps, sur l’optimisation des canaux d’échanges existants, voire la création de nouvelles modalités d’échanges :

  • Le traitement du courrier fait l’objet d’une dématérialisation afin d’assurer un meilleur traçage des échanges
  • Concernant l’accueil physique, les espaces sont repensés pour être optimisés et surtout devenir le plus transversal possibles. Nombreuses villes ont ainsi mis en place des « guichets uniques » avec sur un même lieu le traitement des demandes les plus courantes pour les citoyens : établissement de cartes d’identité, inscriptions des enfants aux activités périscolaires, etc.
  • Les standards téléphoniques traditionnels laissent de plus en plus la place à des centres d’information téléphoniques, capables de répondre à 80% des demandes formulées.
  • Le canal Web se déploie pour permettre aux citoyens de réaliser leurs démarches en ligne
  • Les administrations communiquent également sur les réseaux sociaux : facebook, twitter, linkedin, etc.

Mais cette amélioration des différents canaux d’échange ne remet pas encore en cause le fonctionnement par « silo », par domaine « métier », des administrations publiques. Il reste aujourd’hui difficile de disposer d’une vision « 360° » des échanges citoyens -administration, contrairement à ce que l’on peut voir chez de nombreuses sociétés commerciales.

C’est cet horizon multicanal, 360° où chaque citoyen ne produit qu’une seule fois ses justificatifs, qui reste à construire. Pour cela, la gestion de la relation client dans les entreprises privées doit être une source d’inspiration, tout en prenant en compte des exigences propres aux relations citoyen – administration (règles CNIL par exemple). Les systèmes d’information y joueront un rôle essentiel.

Le volet système d’information des projets GRC

Ce nouveau paradigme qui positionne le citoyen comme levier de la modernisation, implique pour les administrations de transformer leurs systèmes d’information en conséquence. En effet, sans cette retranscription informatique, les évolutions de processus et d’organisation sont bien souvent inopérantes. Comment imaginer un centre d’appel efficace, sans base de connaissance dématérialisée ?

Un projet de GRC… et après ?

Une fois le dispositif mis en place, il appartient à la collectivité de s’inscrire dans une logique de transformation sur la durée. En raison des attentes toujours grandissantes des citoyens en matière de service public, un projet GRC ne reste pas figé, et doit s’intégrer dans une démarche d’amélioration continue.

Schéma explicatif de la démarche d’amélioration continue

GRC et amélioration continue

Pourquoi faire appel à une AMOA ?

Cette mutation fondamentale remet en cause certains processus de travail au sein de la collectivité. Ainsi, l’organisation, les processus, le système d’information, le pilotage et la qualité, sont des dimensions à prendre en compte impérativement dans un projet de GRC, qui ne se limite pas à un simple projet informatique.

L’un des enjeux stratégiques de ce type de projet consiste à améliorer la relation avec le citoyen sans venir complexifier le mode de fonctionnement de la collectivité.

Ainsi, toute collectivité peut naturellement prendre en charge ce type de projet, mais peut également choisir de se faire accompagner sur tout ou partie des points suivants :

  • Définition de l’existant et des besoins (entretiens internes, enquêtes auprès des citoyens, …),
  • Formalisation d’un état de l’art du marché et de retours d’expérience ;
  • Accompagnement à la rédaction du marché (CCTP, annexes financières et administratives)
  • Accompagnement à la mise en œuvre de la solution (Pilotage projet, Recette fonctionnelle…)
  • Accompagnement à la conduite du changement (Formation, plan de communication…)